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别把设计想得太浪漫!乔布斯如何带领设计团队?苹果前员工曝光乔布斯式工作流

在早期的苹果,设计工作以周为周期,流程紧凑且毫无惊喜可言,乔布斯甚至说:“如果有谁向我交出惊喜的东西,这说明工作过程中出现问题了。” 他为何这么说?

对于行外人而言,设计是一件带有浪漫色彩的事情,就跟画画写作一样,等待缪斯(Muses,希腊神话中主司艺术、科学与历史的 9 位文艺女神总称)来拍一拍肩膀,行云流水般就完成了一个设计。

在早期的苹果公司内部,设计工作可一点都不像以上这个幻想。

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乔布斯展示初代 ipad
Youtube 截图

 乔布斯有一次在接受采访的时候,对方跟他说,“你的工作一定很好玩吧,就坐在众多出色的设计师中间,看着他们向你展示各种出色的作品,而你只需要去看、然后评论。”

当时乔布斯的反应是,“不,完全不是这样。我们的工作都是逐周递进的,如果哪天有谁向我呈交出惊喜的东西,这说明工作过程中出现问题了。”

鲍伯.巴莱斯(Bob Baxley)说道,他曾于 2006~2011 年间在苹果工作,其中 6 年均负责带领苹果在线商店的设计团队。最近,在 Podcast《Design Better》中,分享了乔布斯时期的设计团队工作流。

以周为单位的工作周期

据巴莱斯分享,苹果的设计工作以周为周期。他们常规的一周通常如下:

周一开团队会议,大家讨论进行中的项目以及本周要完成的项目。

周二,会先进行一个 2 小时的团队回顾会议,只有设计师,每个人都展示他们正在进行的工作,人人都得评价和写笔记。

接下来,周二和周三是大家完善自己的设计项目的时间。

然后,我们周四将再次举行 2 小时的回顾会议,完整团队参与,人人提出评价。

到了周五下午 4~6 点,我们会和副总裁以及管理团队一起看当周的设计结果。

巴莱斯认为,这是一个非常高强度的工作过程。基本上,所有人的设计内容在 48 小时内,都得进行一轮完整的 “反馈→修改”。

不过,这个流程的好处也是非常突出的:

第一,高迭代率意味着尝试代价更低。

巴莱斯表示:“假如我们那个周五的提案被否决了,这也不打紧,我们下周又可以再次开启新一轮循环。”

第二,高透明度的协作方式,让团队能真正一起前进。

在每 48 小时回顾一次进度成果的节奏下,团队里所有人几乎都知道大家在做什么、做成怎样,透明度非常高。更重要的是,巴莱斯经常向团队强调:“我们回顾的目标,是找到一个大家都认同想执行的方案,因此当你开始独立工作时,真的就是要去实现这个方案,然后我们再一起去继续优化。”

如果你发现自己因扛下项目的担子而焦虑不已,躲在自己的工位上戴着耳机独自工作时,这意味我们的工作出现了非常严重的问题。——巴莱斯

相比之下,大部分其它公司倾向让设计师先将设计完成,才交给管理层审批。巴莱斯认为,这种做法其实是在剥夺管理层的修改空间,因为每动一个地方,都牵涉了很多员工的工作。

第三,没有 “惊喜”。

众所周知,苹果拥有非常严格的保密文化,即便在公司内部也如此。

在苹果公司,据我所知,没有一个员工能了解公司各部门在发生的事情。

这个情况下,每周五一次地和副总裁过项目就非常重要。在这个会议上,这些高管会结合公司整体的动因变数,提供设计反馈。

同样道理,一周一会的频率,意味着这些高管都了解设计目前情况,以及要修改的方向,所以不会出现这周五我们说好做更好的 A 样,下周五来到却看到了 B 样的 “惊喜” 情况。

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爱范儿

你也许会觉得,这听起来很没创造力。巴莱斯当然不同意:

高管们也许会对我们解决问题的方法印象深刻,有一点点惊喜,甚至觉得我们的方案有趣,但我们永远都不会尝试去颠覆并重新定义问题。

这也是为什么乔布斯在接受采访时说,设计师不会向他递交 “惊喜” 的成果,因为高层每一步都在跟进了解。

小团队、高产出,但不是所有公司都合适

这套高强度的工作方式,让巴莱斯带领的 8 人设计小队(包括他自己和一名流程管理同事,两人都不会实际去做设计),一手搞定了面向 30 多个国家的网络商店和对应的 App 设计。

我想,那时候,苹果线上商店是第二大电商平台吧,仅次于亚马逊。而我们只有 8 个人……在大家看到的成果之外,还有很多没能问世的尝试。

据巴莱斯介绍,这套工作流不只是线上商店设计团队采用,当时苹果公司内部的所有团队都这样工作。无论是 iMovie、iLife,还是操作系统的团队,他们的团队规模都比大部分人想像中要小。

不过,巴莱斯多次强调,这套方法并不适用于所有公司,甚至,在现在的苹果公司中,也许管理也改变了。

这套苹果独家工作流又是否能为你的团队或个人工作带来启发呢?

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